供給側(cè)改革的核心是創(chuàng)造和創(chuàng)新，提高供給質(zhì)量和效率同等重要。豐田在新能源汽車領(lǐng)域的創(chuàng)新耕耘了十余年，與通用對技術(shù)積累的執(zhí)著和特斯拉對前沿模式的探索不同，豐田更重視商品化的普及，其現(xiàn)地現(xiàn)物原則與本身的質(zhì)量優(yōu)勢相疊加，效果更明顯。

供給側(cè)改革的釋義有幾個(gè)關(guān)鍵詞：創(chuàng)造、創(chuàng)新、質(zhì)量、效率，而其目標(biāo)則是通過結(jié)構(gòu)改革以適應(yīng)市場需求。中國的新能源汽車擺脫了“彎道超車”的概念，又為自己找到了一個(gè)新的目標(biāo)：服務(wù)于供給側(cè)改革。而說到新能源汽車，大家不約而同想到的是特斯拉、比亞迪、樂視，恐怕沒有人會(huì)去想豐田。盡管豐田已經(jīng)在全球賣出了近1000萬臺(tái)混合動(dòng)力和插電式混合動(dòng)力（ＰＨＥＶ）汽車，并率先量產(chǎn)了氫燃料電池車Mirai，但大家只知道豐田對新汽車的態(tài)度太過保守，卻不了解他背后做了多大的努力。

十余年里，豐田的新能源汽車采取了三步走的戰(zhàn)略：混合動(dòng)力、增程插電、氫燃料電池。在這一戰(zhàn)略路線圖中，豐田并沒有把純電動(dòng)ＥＶ作為重點(diǎn)，這是一種比較務(wù)實(shí)的選擇。其實(shí)，豐田早在上世紀(jì)90年代就研發(fā)了純電動(dòng)汽車e-com，筆者2003年曾在日本東富士試驗(yàn)場親眼見到試驗(yàn)車，并且小試了一圈，但是從當(dāng)時(shí)的介紹重點(diǎn)來看，豐田強(qiáng)調(diào)的一直是油電混合動(dòng)力汽車，比如當(dāng)時(shí)的第二代普銳斯。

在豐田看來，現(xiàn)地現(xiàn)物的原則與沒有基礎(chǔ)設(shè)施支持的純電動(dòng)汽車相悖，而混合動(dòng)力可以兼顧從傳統(tǒng)能源向新能源（電能）的轉(zhuǎn)化，是一種重要的過渡產(chǎn)品；第二步應(yīng)該寄希望于增程和插電式混合動(dòng)力；第三步直接開發(fā)氫燃料電池（Fuel Cell）汽車。電動(dòng)車既不能過渡也不是最終目標(biāo)，只好放棄。當(dāng)然，在這一發(fā)展過程中，如何保證用清潔方式制備氫氣是個(gè)頭疼的問題，而每一代混合動(dòng)力汽車的電池回收問題也頗費(fèi)腦筋，這些都需要時(shí)間成本。

盡管豐田有扎實(shí)的質(zhì)量基礎(chǔ)和口碑，但新能源汽車說白了就是電動(dòng)汽車，電池的效率、安全和環(huán)保問題不得到解決，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就不可能得到長足發(fā)展。即使豐田研制出超過比亞迪和特斯拉的純電動(dòng)汽車，將來還是會(huì)遇到電池生產(chǎn)與回收這個(gè)大障礙。豐田一位CＥ（首席工程師）五年前曾說“我們立志用30年的時(shí)間徹底解決電池回收的問題。”現(xiàn)在，據(jù)說豐田已經(jīng)在電池回收上站在世界前列，但它仍不敢拍著胸脯說我已經(jīng)沒問題了，所以不搞純電動(dòng)是理所當(dāng)然的選擇。老實(shí)說，這種務(wù)實(shí)的態(tài)度對于特斯拉這種玩兒沖浪的企業(yè)來說太陳舊了，但對于明年即將迎來80周年的豐田來說，則太自然了。繞過明石暗礁，指引航船走向更遠(yuǎn)的海洋，難道不是一個(gè)正確的態(tài)度嗎？ 當(dāng)然，新企業(yè)說我也會(huì)成為百年老店，但穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略基礎(chǔ)需要底氣和經(jīng)驗(yàn)來背書，豐田敢于比互聯(lián)網(wǎng)造車的時(shí)鐘慢半拍，其基礎(chǔ)還是豐田生產(chǎn)方式原則和豐田質(zhì)造的優(yōu)勢。因?yàn)樨S田知道，特斯拉的底盤來自法拉利、變速器從美國博格華納采購，其電子設(shè)備中的元器件其實(shí)就產(chǎn)自日本東北部山區(qū)的那些代工廠。汽車鋼鐵俠馬斯克并沒有脫離傳統(tǒng)汽車企業(yè)的影響，離開供應(yīng)商他就得關(guān)門歇業(yè)。事實(shí)上，Model-S在頭幾年里經(jīng)常被供應(yīng)商停供，特斯拉一直看著博格華納的臉色行事，生怕對方因?yàn)樽约河唵我?guī)模太少而再次斷貨。 德國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，全球汽車傳統(tǒng)機(jī)械構(gòu)造專利中有80%來自德國；而汽車流水線的現(xiàn)場管理體制幾乎百分百傳承自福特Ｔ型車生產(chǎn)線和豐田生產(chǎn)方式。只要樂視和特斯拉還使用沖壓、焊接、涂裝和總裝四大工序，那么它就不會(huì)玩出格兒。樂視汽車的高管來自上汽大眾、上汽通用，營銷體系由英菲尼迪班底打造，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人來自廣豐，這些都說明了新汽車企業(yè)必須依靠與傳統(tǒng)制造業(yè)的深度融合才能前行。創(chuàng)新的空間不是憑空想象的空間。

事實(shí)上，豐田今天在新能源汽車的優(yōu)勢也主要得益于自己的生產(chǎn)方式帶來的高效率和精益化。除了對創(chuàng)新、創(chuàng)造這兩個(gè)供給側(cè)改革要素的獨(dú)特理解之外，對于質(zhì)量的態(tài)度也至關(guān)重要。隨著特斯拉在中美兩國安全事故的頻發(fā)，再考慮到國產(chǎn)品牌相對貧弱的品牌價(jià)值和質(zhì)量管控水平，回到原點(diǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量意識就絕非一句空話，這方面豐田能夠提供的經(jīng)驗(yàn)就更多了。 豐田也不是只講謹(jǐn)慎不談創(chuàng)新。筆者曾與豐田人聊過特斯拉，與大眾的漠視、奔馳的忽略不同，豐田既非懼怕也非自大，他只關(guān)心對手最突出，而自己相對短板的那部分，比如：營銷戰(zhàn)術(shù)。一汽豐田今年在中國的幾場新車發(fā)布，使用了很多時(shí)尚元素：網(wǎng)紅、ＶＲ，由ＴＭＣＩ執(zhí)行副總董長征帶領(lǐng)的中國豐田團(tuán)隊(duì)也越來越年輕化，甚至開始具有一定的創(chuàng)新沖擊力。

當(dāng)然，說了這么多，理解豐田對于供給側(cè)改革的啟示，還是要回到精神內(nèi)核上去。業(yè)者總說，中國的產(chǎn)品缺少人性化設(shè)計(jì)。為什么？因?yàn)槟愕脑O(shè)計(jì)人員只學(xué)過構(gòu)圖，沒有學(xué)過情感訴求；你的銷售人員只會(huì)用ＫＰＩ思考，很少用“共情”和“換位”思考；你的企業(yè)主在面對客戶時(shí)只會(huì)以怨抱怨：“消費(fèi)者崇洋媚外”、“他們不愿意給創(chuàng)新一個(gè)犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)”、“沒有企業(yè)會(huì)以害人為目的組織生產(chǎn)”，很少說一句“我們錯(cuò)了”。但消費(fèi)者就只有一種回答：買別家。就像馬云最近說的：“你放開了讓大家去買日本的馬桶蓋，看看人家到底強(qiáng)在哪兒，別一上來就想當(dāng)然地說自己不比別人差?！睕]錯(cuò)兒，任何供給側(cè)改革都要由客戶來決定成敗。直到今天我們才恍然大悟！哦，原來，滿足客戶的需求就是滿足人性的需求，只有對每一個(gè)生命體進(jìn)行充分的了解和尊重，產(chǎn)品才是有溫度的，創(chuàng)新才是有血肉的。 豐田在美國的無數(shù)經(jīng)營故事中有一則是筆者最欣賞的：滂沱大雨中，一輛花冠停在路邊等待救援，因?yàn)橛晁⑵鲏牧?。一位年邁的路人甲打著傘站在車旁幫著打電話聯(lián)系經(jīng)銷商，直到維修人員趕來更換了配件，他才向車主深深一躬，然后用生硬的英語一句一頓地說：“實(shí)在添了麻煩，我退休前是生產(chǎn)這個(gè)車的豐田工人，非常慚愧。